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数字を見るのも嫌という経営者は、最初から数字を見なければ良い!

ズバリ!知ってもらいたい数字はこれ!

最初から数字を見なければ良いのです。数字から入るから、決算書や税務申告書が難しく感じるのです。では、数字を見なくて、数字に強くなるにはどうすればよいでしょうか?それは視覚で理解すれば良いのです。


月次利益



売上と経費をビジュアル化しました。これで直感的に1ヶ月辺りどのくらい儲かってるのか、理解できると思います。





他にも弊社では次のような表を提示しています。利益要素を分解してビジュアル化しています。売上を100円として、利益がどの程度残るのかを示すものです。
普段はこのグラフを元に説明しています。実際に説明するとは売上や利益などリアルな数字で説明してますよ。


利益構成要素





この利益構成要素グラフをもとに粗利や利益。手元に残るお金を説明しています。1回で理解してくれる経営者はまずいません。私の説明がよくないかもしれません。この点は、毎日試行錯誤です。どのようにしたら、より良く理解してもらえるのか、考えています。



数字や決算書は苦手で目をそむけていませか?

ところで、やはり数字は避けて通れません。視覚的に分かっても、結果としては数字で残ってしまいます。会社経営は一喜一憂。思うようにいく時もあれば、そうではない時もあります。経営者は会社運営されて、従業員を今後も食べさせていけるかという不安もあります。不安はまとめると2つに集約されます。


(1)売上と利益の確保

(2)資金繰り



売上確保のの不安、今後の景気動向等々の不安の中身が大きなストレスとなることも少なくありません。



不安を解消する方法とは?


不安を解消する最大の方法は、不安を具体化することです。得てして不安はどんどん悪い方向にエスカレートする傾向にあります。だからこそ、必要以上にエスカレートさせないために、現実から目を背けたり、現実を甘く見ることなく実態を直視することが有効です。そのためには、会計から目をそむけないで、数字に強くなる。数字を毎日みるくらいに習慣化させることです。とはいえ最初はハードルは高いです。少しずつ慣れていきましょう。



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2014年8月28日 | コメントは受け付けていません。 |

カテゴリー:売上拡大 経営計画

銀行は業績好調な企業にも融資したがる訳ではない理由

担保があって、財務状況が良くても銀行が融資しないこともある

多くの企業がお世話になる銀行。借り入れするならまず銀行が頭に思い浮かぶでしょう。担保があっても、手許現金・預金が多ければ、業績好調でなくても、黒字であれば、通常は融資してくれるはずです。ところが、金融庁が7月4日にモニタリングレポートという注目すべきレポートを公表しています。


金融モニタリングレポートでは、銀行の限界についての記載が!!

レポートの32ページ目に次の記載があります。

全国的な人口減少に伴う貸出規模の縮小が予想される中で、こうした貸出の量的拡大といったビジネスモデルは、全体としては中長期的に成立しない可能性がある。

つまり、銀行は融資して銀行の業績を伸ばしたいけれど、日本経済の将来的な縮小を考えれば、量的拡大(融資拡大)が必ずしも銀行業務として適切とは言えないということです。



では、銀行の将来方針は?どうなの?将来融資してくれないの?

同じモニタリングの概要(10ページ目)では、次の通り記載されています。

銀行は、①事業環境が変化する中で、企業にとって真に有益なアドバイスや、②企業の適切な戦略に適った融資を行うことが期待される。



そして、取り組み例として、2つ事例が記載されてます。




(事例①)
(地域等によっては)スーパーなどの小売業は、事業規模の拡大が収益率の向上に必ずしもつながらない。営業効率を踏まえない売上の追求や営業エリアの拡大よりも、各店舗の採算管理が重要。
⇒ 営業エリア拡大のための融資よりも、エリア戦略の転換や販売商品の絞込みといった事業再構築の提案とそれに伴う資金ニーズへの対応。
(事例②)
(地域等によっては)繊維関係の製造業者では、小売業者側が価格支配力を有しているため、自ら販売も手がける戦略に転換。
⇒ 販売店舗毎の採算管理や売れ筋商品についての情報管理に必要なIT関連投資等のための融資提案。



どんな優れた商品を作っても、買ってくれる(需要)は将来減ってしまいます。これは日本の人口が減少するにつれ、仕方のない方法です。だから、他店舗展開を必ずしも銀行が将来にわたって勧める訳ではない、積極融資を必ずしもする訳ではないと思います。

でも企業としては利益を上げ続けなければならない。そこで、売上はさほど増えなくても、利益率を改善して、利益を確保する方法が考えられます。



これらの事情と金融庁モニタリングレポートの内容を含め、利益率改善のための設備投資のための融資を銀行に提案するのも一つの方法です。会社規模を拡大するのは必ずしも売上を伸ばすだけが最善ではないのです。




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2014年8月26日 | コメントは受け付けていません。 |

カテゴリー:売上拡大 経営計画

経営企画部を監査する3つの視点とは?

経営企画部の監査は3つのポイントを抑える

一般的に、経営企画部の内部監査は難しいと言われています。
私も、内部監査の構築支援やアドバイスをしていて、「経営企画部の監査はどのようにしたら良いのですか?」と聞かれます。

日本内部監査協会のサイトに「アメリカ大手企業における経営監査の実態」という資料が記載されてます。
平成17年と少し古いですが、内部監査部に携わる方は役立つと思います。この資料内でも経営企画部への監査の苦悩が伺えます。

そこで、金融機関への会計監査、内部監査の経験から、経営企画部監査の3つのポイントを紹介します。

    (1)現場部門と経営企画部のコミュニケーション
    (2)PDCAが取締役会で機能しているか?
    (3)そもそも数字に根拠がない

経営企画部の部門ごとの売上数値を聞くと、根拠の無い数字が並んでる?

経営企画部に事業計画のヒアリングに行くことがあります。その時、主に2つのケースが指摘事項としてあげられます。
(1)部門別売上をそのまま採用し、検証してないケース
(2)経営企画部から現場部門長の意見を聞かずに、勝手に数字を作成しているケース

(1)は部門担当者に根拠を求めましょう。もちろん根拠の構成の仕方は各部門で認識を共通化する必要があります。ガチガチにルールを決める必要はありませんが、最低限のルールは必要です。どのようなルールが良いのかは各社各様で、試行錯誤するしかありません。ただ、どのようなルールが良いのかの指針はあります。

(2)部門長の意見を聞かずに売上目標を経営企画部が立てるのは、もっと根深い問題があります。そもそも部門間のコミュニケーションが取れてないのです。

部門間コミュニケーションがとれていない場合、根性論の組織運営にもなりかねません。余談ですが、根性論の営業が日本には多いです。取りあえず飛び込め。取りあえず、訪問しろ。このような営業でも成果が出ることは否定しません。現場営業担当者も納得して営業してもらわないと、社員の働くモチベーション向上につながりません。この点はまた別の機会に。

(2)PDCAが取締役会で機能しているか?

目標と実績が異なるのはよくあるケースです。上場企業やその子会社の経営者なら決算数値とともに財務・経理面で最も関心のある事項でしょう。

実際、経理部門や管理会計部門、そして経営企画部に予算と実績が乖離した理由を求めますし、担当者も経営者への説明資料として事前に準備することが通常です。

PDCAの計画を作りっ放しで、誰も進捗状況をモニタリングしてないというのは論外です。予算と実績がかい離して原因を把握しても、その後の実行計画(アクションプラン)が立てられないケースが多いようです。

例えば売上が外部要因なら来期には回復できるのか?回復可能性が低いのなら、経営計画を見直す必要はないのか検討すべきでしょう。
企業は日常リアルタイムで様々なことが起きてますから、経営計画だけにとらわれる訳には行きませんが、それでも会社としての基本方針・営業方針の大枠は把握しておく必要はあると考えます。

(3)そもそも数字に根拠がない?

上場企業の事業計画書でもあるんです。根拠の無い事業計画が作成され、取締役会で承認されてるケースが!
今期の事業計画はどのように作成されたものですか?と聞いたら、景気が上向いたから3%増収増益で作りました。と平然と言われることもありました。なぜ3%かと聞くと、「何となく」という返事。

今回は、経営企画部の監査、それも事業計画の作成過程について書きました。経営企画部は他部門と違って特徴的な業務をこなし、花型部署と言われます。内部監査の担当者も臆すること無く、経営企画部の業務プロセスについて指摘・改善提案していきましょう。

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2014年8月22日 | コメントは受け付けていません。 |

カテゴリー:監査

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